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華為組織變遷梳理：從集權(quán)到分權(quán)
華為的分權(quán)是在IBM的咨詢建議下，把產(chǎn)品體系、研發(fā)體系按照產(chǎn)品線劃分為開發(fā)部門，專門負(fù)責(zé)某類產(chǎn)品線技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)，或者解決方案的開發(fā)。下面是小編精心整理的華為組織變遷梳理：從集權(quán)到分權(quán)，歡迎閱讀與收藏。
在華為成立初期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單。在這段時間，華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結(jié)構(gòu)。這段時期的高度中央集權(quán)，防止因權(quán)力分散而造成失控，避免了華為的夭折。
隨著業(yè)務(wù)的增長和組織的放大，華為開展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機(jī)制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊(duì)形，進(jìn)行了權(quán)力的重新分配。這是一次從下到上，從一線到后方的權(quán)力重鑄。華為取得的成績離不開業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型及終端市場的突破，但權(quán)力的合理分配和組織運(yùn)營效率的提升也居功至偉。
但世界上沒有一成不變的真理，總部則依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向主動權(quán)和監(jiān)控權(quán)，來保障一線的權(quán)力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力從上至下的逐級分解，而在中國傳統(tǒng)文化當(dāng)中，“人治”的觀念可謂根深蒂固。
延續(xù)到企業(yè)管理領(lǐng)域，也是如此。任人唯親、高度集權(quán)是人治型企業(yè)的兩大重要特征。這導(dǎo)致在這樣的企業(yè)當(dāng)中管理具備很大的秘密性、隨機(jī)性和不可預(yù)知性。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)靠人緣、關(guān)系與情面，管理憑經(jīng)驗(yàn)、感覺，控制靠隨機(jī)和自覺。隨著世界經(jīng)濟(jì)大同，東方傳統(tǒng)與西方理念正面交鋒，人治與法治、集權(quán)與分權(quán) 之辯也愈發(fā)激烈。
對于這個問題，我的解答是：沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)和自己的實(shí)際情況，探索和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規(guī)范化、專業(yè)化、國際化，告別老板“一言堂”，合理的分權(quán)與授權(quán)是必然要走的道路。只不過是在不同的場合和情況下，具體的方式方法以及“度”的把握的問題。
一個人獨(dú)享的權(quán)力是無效的權(quán)力，因?yàn)闄?quán)力不是養(yǎng)在家里的寵物，也不是供獨(dú)自欣賞的珍玩，而是用來辦事的資源。權(quán)力必須分給手下，才能調(diào)動他們的積極性，共同辦成大事。歷史上的帝王，大多善于專權(quán)而不善于分權(quán)，大大地降低了治理的效率，成了社會發(fā)展的包袱，不可不引以為戒。
以華為為例，便一直奉行的是中央集權(quán)，但在此基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)。這么多年以來，華為的副總裁林立，但每個副總裁的權(quán)限都受到了嚴(yán)格限制，互成犄角之勢，頗有些鬼谷子的“飛鉗”意味，但盤算下來倒還真沒有什么“功高鎮(zhèn)主”的，任正非的兵法權(quán)謀果然厲害。
建立矩陣結(jié)構(gòu)，實(shí)施有序分權(quán)
在華為成立初期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單。在這段時間，華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結(jié)構(gòu)。
由任正非直接領(lǐng)導(dǎo)公司綜合辦公室，下屬五個大的系統(tǒng)：中研總部、市場總部、制造系統(tǒng)、財(cái)經(jīng)系統(tǒng)以及行政管理系統(tǒng)。主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán);各系統(tǒng)中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權(quán);同理，每個部門的員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報(bào)告。這種簡明迅捷的直線式組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務(wù)，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的任正非對公司內(nèi)部下達(dá)的命令和有關(guān)戰(zhàn)略部署也更加容易貫徹。
然而伴隨著華為高端路由器的研制成功及在農(nóng)村市場上的成功銷售，企業(yè)逐漸邁上了高速發(fā)展的道路，不但在產(chǎn)品領(lǐng)域開始從單一的交換機(jī)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品及移動通信產(chǎn)品擴(kuò)張，市場范圍遍及全國的各省市，而且公司的員工數(shù)也呈幾何倍數(shù)遞增。在這種情況下，單純的直線管理日益暴露出其缺點(diǎn)：在組織規(guī)模擴(kuò)大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理職能都集中由一個人來承擔(dān)。而當(dāng)該“全能”管理者離職時，難以找到替代者，而導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)差。
任正非很快意識到這種管理上的弊端，認(rèn)為華為的發(fā)展應(yīng)該向市場靠攏，這種靠攏不僅要依靠先進(jìn)的技術(shù)、可靠的質(zhì)量，還必須用周到的服務(wù)去爭取市場，在這種直線式管理的結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步細(xì)分管理系統(tǒng)。在1998年，華為廢除了以往部門結(jié)構(gòu)管理這種權(quán)力主要集中在少數(shù)幾個高層手中的管理模式，在大量學(xué)習(xí)和理解西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，結(jié)合自己的實(shí)際情況，轉(zhuǎn)而引進(jìn)事業(yè)部機(jī)制，以提高管理效率，創(chuàng)造更多新的增長點(diǎn)，“調(diào)動起每一個華為人的工作熱情”。也就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客(市場)等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。
一旦出現(xiàn)有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點(diǎn)，華為就會在組織構(gòu)架上相應(yīng)地建立一系列明確的負(fù)責(zé)部門，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。一旦出現(xiàn)新的機(jī)遇，這些相應(yīng)的部門就會迅速出擊抓住機(jī)遇，而用不著整個公司行動。在該部門的牽動下，公司的組織結(jié)構(gòu)必定產(chǎn)生一定的變形。在這個過程中，相互關(guān)聯(lián)的要素(流程)沒有發(fā)生變化，但聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容都發(fā)生了變化。當(dāng)階段性的任務(wù)完成之中，就恢復(fù)到常態(tài)。從平衡到不平衡，從不平衡回歸新的平衡，這是一個不斷演進(jìn)的動態(tài)過程，并且具備權(quán)力相互制衡的天然特征。
從此，華為事實(shí)上開始轉(zhuǎn)向了矩陣結(jié)構(gòu)(二維組織結(jié)構(gòu))。既擁有按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部，又擁有按地區(qū)的戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司。
在1998年定稿的《華為基本法》中，第四十四條明確提出：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé);地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實(shí)際利潤責(zé)任。
同時，在第四十六條對事業(yè)部建立的原則和作用進(jìn)行了更為明確的闡述和規(guī)定：對象專業(yè)化原則是建立新的事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分可以是以下兩種原則之一，即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴(kuò)張性事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務(wù)型事業(yè)部。擴(kuò)張型事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行集中政策、分權(quán)經(jīng)營。應(yīng)在控制有效的原則下，使之具備開展獨(dú)立經(jīng)營所需要的必要職能，既充分授權(quán)，又加強(qiáng)監(jiān)督。對具有相對獨(dú)立的市場，經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模，相對獨(dú)立運(yùn)作更有利于擴(kuò)張和強(qiáng)化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)即使選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。
為了最大限度地抓住各地的市場，做好產(chǎn)品的銷售和服務(wù)工作，華為還非常重視地區(qū)公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為，自此開啟了華為市場戰(zhàn)略布局大幕。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部(即華為的地區(qū)公司)。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終完成了他們的歷史使命，演變成為后來的地區(qū)公司。
即：按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。對地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進(jìn)行。
在華為創(chuàng)始人任正非看來，事業(yè)部和地區(qū)公司的成功與否，關(guān)鍵都在于組織分權(quán)制度是否適度�！笆聵I(yè)部不能軍閥割據(jù)，自立山頭。如果對事業(yè)部失去控制就失去建立事業(yè)部的目的。子公司能吞掉母公司，更是個笑話，是控制關(guān)系的完全顛倒”，任正非在剛開始建立矩陣結(jié)構(gòu)的時候，就注意到了這個問題，“我們必須明確，只有控制有效的組織才是我們應(yīng)該建設(shè)的組織，沒有控制有效，就沒有必要分權(quán)�！�
權(quán)力新主角，一線鐵三角
在20多年的發(fā)展歷程當(dāng)中，華為不斷因應(yīng)環(huán)境和自身的變化，雖然“謹(jǐn)慎”、但一步步總在向前地探索出了一條適合自己的分權(quán)之道和授權(quán)之術(shù)。到2009年，任正非又開始醞釀新的改革。
這一年，在極端困難的外部條件下，華為成功經(jīng)受住了考驗(yàn)，業(yè)績逆市飄紅，全年銷售額超過300億美元，銷售收入達(dá)到215億美元，客戶關(guān)系得到進(jìn)一步提升。在內(nèi)部，亦同步開展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機(jī)制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊(duì)形，培育機(jī)會、發(fā)現(xiàn)機(jī)會并咬住機(jī)會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對中大項(xiàng)目支持的規(guī)劃與請求。
原來，隨著時間的流逝和組織的放大，擁有太多權(quán)力和資源的華為決策機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)離戰(zhàn)場，同時為了控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)，滋生了嚴(yán)重的官僚主義及教條主義，導(dǎo)致最前線的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時間用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。面對越來越大的市場，戰(zhàn)線不斷被拉長，戰(zhàn)機(jī)的稍縱即逝留給華為調(diào)動資源的時間越來越少，一線必須擁有更多的決策權(quán)，才能適應(yīng)千變?nèi)f化中的及時決策。
這個問題如何解決?常規(guī)思維，既然是前后方相隔太遠(yuǎn)，中間協(xié)調(diào)不足，那么對后方進(jìn)行精簡機(jī)關(guān)、壓縮人員、簡化流程，這樣前后方溝通與資源調(diào)配效率就能得到提升。但華為EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))卻并不認(rèn)同這個做法，他們認(rèn)為簡單的精簡機(jī)構(gòu)并不能從根本上解決問題，機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負(fù)擔(dān)，增加成本，更重要的是幫不了什么忙，無法產(chǎn)生額外的效益。而且機(jī)關(guān)干部下去以后以總部自居，反而干預(yù)了正常的一線工作，得不償失。既然常規(guī)方法行不通，想要創(chuàng)新卻也不易，眼看就要陷于僵局，一份來自華為北非地區(qū)的匯報(bào)帶給任正非一絲啟發(fā)。
在華為北非分部，圍繞做厚客戶界面，員工成立了以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。華為的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。這為華為組織變革和分權(quán)提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方僅起保障作用。相應(yīng)的流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的。
從華為公司的治理架構(gòu)，來看華為的權(quán)力制衡之道！任正非深謀遠(yuǎn)慮
“華為是一家100%由員工持有的民營企業(yè)�！�
在華為公司，有兩大股東——華為工會和任正非。前者持有華為百分之九十九以上的股份，后者的股份已經(jīng)陸續(xù)稀釋到百分之一以下。
對于公司的治理架構(gòu)和組織機(jī)制，華為現(xiàn)在已經(jīng)透明化了，所以我們可以通過公開信息來觀察其中的頂層設(shè)計(jì)，一窺華為的權(quán)力制衡之道。
權(quán)力非常重要，權(quán)力不僅是管理人的權(quán)力，更意味著包括對人力等資源的調(diào)動權(quán)和分配權(quán)。
對老板來說，權(quán)力集中起來容易，想要把權(quán)力合理分配下去，維持權(quán)力的平衡和公司的持續(xù)發(fā)展，就非常難。
跟別的企業(yè)一樣，華為公司也分股東會、董事會和監(jiān)事會。
這里稍微解釋一下三者的關(guān)系，股東會是出資人，也是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。而董事會是由股東推舉出來的，董事會必須對股東負(fù)責(zé)。至于監(jiān)事會，重點(diǎn)是這個“監(jiān)”字，它代表股東行使監(jiān)督職能。
三權(quán)分立，彼此關(guān)聯(lián)，以保證公司的整體利益不被損害。
截止到2021年末，華為有121，269名“員工股東”，他們既是公司的建設(shè)者，也是公司的所有者，就算離職和退休，也能享受分紅。
持股員工選舉產(chǎn)生115名持股員工代表，然后由他們選舉出董事長和16名董事，董事會再選舉產(chǎn)生4名副董事長和3名常務(wù)董事，而監(jiān)事會的任務(wù)是對公司重大事項(xiàng)進(jìn)行決策、管理和監(jiān)督。這是華為公司最基本的權(quán)力運(yùn)轉(zhuǎn)架構(gòu)——任正非有句話很經(jīng)典，“董事會要任人為賢，監(jiān)事會要任人為忠，不能為尋找德才兼?zhèn)涞娜�，五百年才有王者興�！边@就是制衡。
在創(chuàng)辦華為的時候，任正非的理念是任人唯賢，公司的決策機(jī)制采取了“民主集中制”，避免把權(quán)力集中在一個人身上。
任正非認(rèn)為，成敗系于一人，公司的命運(yùn)維系在老板身上，這樣的公司是脆弱的，是難以持續(xù)的。
因此，華為在很早的時候就大膽分權(quán)，任正非給了下屬很大的權(quán)力，那時候任正非被稱為“甩手掌柜”，意思是他把管理權(quán)下放了。
但任正非畢竟是公司的創(chuàng)始人，所以他在華為還保留了一個“一票否決權(quán)”，它能起到一個“尚方寶劍”的作用。
這個權(quán)力主要是以威懾為主，多年來，任正非也基本沒有用過。
我們主要談?wù)勥@個“一票否決權(quán)”。任正非作為老板，他不能，也不應(yīng)該把權(quán)力都交出去。這不是因?yàn)樨潤?quán)，而是為了公司的穩(wěn)定發(fā)展。
在華為，任正非除了保留極少的股份和“一票否決權(quán)”之外，他還有巨大的影響力。這種影響力從哪里來的呢？
主要就是企業(yè)文化，任正非說過思想權(quán)和文化權(quán)才是企業(yè)的最大管理權(quán)，他其實(shí)是靠他的那些文件和講話來影響公司的。所以任正非稱自己是“文化教員”。
而對很多老板來說，“文化教員”是做不來的，他們更關(guān)心如何解決個人權(quán)力與公司穩(wěn)定發(fā)展之間的矛盾。
特別是有些老板已經(jīng)到了快退休的年齡，既要交班，又不放心，那就可以保留一個“一票否決權(quán)”。
任正非強(qiáng)調(diào)真理掌握在少數(shù)人手里。也就是說十多萬個股東所一致決定的事，未必是正確的。對此，他提到了英國脫歐的例子。在接受采訪的時候，任正非就談到了他的顧慮：
“因?yàn)楣菊麄�治理層（持股員工代表會、董事會、監(jiān)事會等）是通過持股員工民主選舉一層層選上來的，我們也害怕員工將來草率投票形成公司命運(yùn)大波折，就保留了我的否決權(quán)，而且這個否決權(quán)將來可以被繼承，不是由我的親屬繼承，而是將來從公司最高層中選出七個精英，集體繼承。這時他們已處在離職狀態(tài)了，半退休狀態(tài)，會比較公平。”
本來任正非要在2018年前后交出自己的“一票否決權(quán)”，但出于這種顧慮，就暫時保留了。任正非是43歲創(chuàng)業(yè)，他從很早就有意識地放權(quán)和培養(yǎng)接班人，并耗費(fèi)二三十年來建設(shè)組織管理機(jī)制，在法理層面，任正非只給自己保留了“一票否決權(quán)”，這是任正非大格局和深謀遠(yuǎn)慮的地方。
沒有權(quán)力什么事都做不成，但權(quán)力是雙刃劍，必須要有制衡。華為公司對此很明白，“權(quán)力是為了實(shí)現(xiàn)共同價值的推進(jìn)劑和潤滑劑。反之，權(quán)力不受約束，會阻礙和破壞共同價值的守護(hù)�！苯�(jīng)過幾十年的摸索和實(shí)踐，華為公司已經(jīng)擁有完善的內(nèi)部治理架構(gòu)，如今各治理機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任聚焦，但又分權(quán)制衡，使權(quán)力在閉合中循環(huán)，在循環(huán)中科學(xué)更替。
權(quán)力要制衡，而不可掣肘，這正是任正非和華為高明的地方。
華為組織架構(gòu)變化的底層邏輯
最近幾年，在任正非的演講中，曾提出改良對專委會建設(shè)、專家隊(duì)伍變革、采購體系、權(quán)力體系等多個架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容的方案，代表處作戰(zhàn)指揮權(quán)的合同審結(jié)試點(diǎn)、部門精簡等制度都已通過，這是重要的華為組織架構(gòu)改革里程碑。在全球化倒退浪潮的威脅下，華為正在加速落地這些看似舊事重提的改革方案。
華為心聲論壇上，一個矛盾的現(xiàn)象是，一直沒有斷過關(guān)于部門協(xié)調(diào)效率低、組織官僚化等弊病的批判，在如今分權(quán)改革、專家當(dāng)政等多個項(xiàng)目依然處于試點(diǎn)階段。
在任正非演講中一個被反復(fù)強(qiáng)調(diào)的原因是，改革推動一旦過快，像行為變形、部門建設(shè)不全等問題會阻礙改革，在關(guān)聯(lián)多方利益的情況下，在競爭中推進(jìn)，是華為常態(tài)化的組織架構(gòu)改革。
20年前，華為成系統(tǒng)的組織架構(gòu)變革才開始，公司內(nèi)部文件核實(shí)，在組織架構(gòu)變革上任正非曾投入大量咨詢和優(yōu)質(zhì)資源，經(jīng)過多次成功變革的成果包括IPD在內(nèi)的變革，打下了華為組織架構(gòu)的基石。
打造更牢固的船骨，是華為在被迫出海探險(xiǎn)中對組織架構(gòu)給予的期望，新擴(kuò)張戰(zhàn)略正在倒逼進(jìn)展緩慢的架構(gòu)改革推進(jìn)。在急與緩，動蕩與穩(wěn)妥中尋找平衡，是華為轉(zhuǎn)型的時代難題。
本文討論關(guān)于組織架構(gòu)的3個問題：
1、大企業(yè)病如同百慕大，很多優(yōu)質(zhì)企業(yè)變大后深陷其中，再難變強(qiáng)，此類問題華為也遇到過，那它是如何克服大企業(yè)病的？
2、美國升級對華為“禁令”，封鎖對華為的專利和供應(yīng)鏈時，華為要怎樣重新部署自己的力量，去打破封鎖和限制？組織架構(gòu)上實(shí)施，又是怎樣呈現(xiàn)的？
3、分權(quán)，20年前華為改革的提議，再次如今成為瓶頸�！白屄牭靡娕诼暤娜撕魡九诨稹钡拿渲校錆M著哪些困難，又該怎樣落地？
本文以企業(yè)組織架構(gòu)中常見的3個問題為切入點(diǎn)，試著解讀榮耀出售背后的底層邏輯以及華為解決問題的決策思路。
一、簡單與復(fù)雜的博弈
引語：企業(yè)國際化道路上，大企業(yè)病是攔路虎，機(jī)構(gòu)臃腫、管理過度帶來的商業(yè)效率下降是其本質(zhì)。什么是華為的大企業(yè)病成因；華為的大企業(yè)病在內(nèi)部有什么體現(xiàn)；在推動部門精簡過程中，華為遇到了哪些困難？
在本章中，將梳理華為組織架構(gòu)升維和降維的歷史，研究任正非的“治病”策略。
在華為，多年前，員工內(nèi)部流傳著一份如今依然被奉為圭臬的生存守則。其中兩條包括：
“能推：華為叫PUSH，就是傳遞壓力，傳遞工作。其實(shí)就是推工作，矩陣式管理，最大問題就是，你能跟啥都沾邊，但你啥也做不了。
能寫：混華為很重要是能總結(jié)，成功的必殺技是PPT，想必班主任老師出神入化的PPT技巧，各位在華大都領(lǐng)教了，一會視頻，一會唱歌，一會彈出個歷史老照片，一會來首感人肺腑的詩......”
這是一次華為員工內(nèi)部的自我批判，暴露出華為組織架構(gòu)變革中的弊病。
華為在1999年成立變革委員會，之后不斷優(yōu)化著組織架構(gòu)。從直線職能制的創(chuàng)業(yè)之初到事業(yè)部制，然后調(diào)整為混合矩陣結(jié)構(gòu)再到全球矩陣結(jié)構(gòu)，最后成為現(xiàn)在的模塊化矩陣結(jié)構(gòu)。
從俯視的角度，組織架構(gòu)的疊床架屋能夠讓華為的管理精細(xì)化，讓在擴(kuò)張中的企業(yè)不失控，但管理過度、架構(gòu)臃腫是復(fù)雜的組織架構(gòu)的弊病。另一方面，在推進(jìn)組織架構(gòu)改革過程中，當(dāng)遇到行為變形、利益沖突等問題必須訴諸管理解決。
內(nèi)部管理的一切都是成本，這是彼得德魯克說過的，但華為認(rèn)為，多打糧食才是管理體系的唯一目的。兩個看似矛盾命題指向一個可能：華為新業(yè)務(wù)拓展的需求用簡單的組織架構(gòu)難以滿足，過于復(fù)雜的組織架構(gòu)有可能患上大企業(yè)病，最優(yōu)解就是動態(tài)平衡。
事實(shí)上，華為組織架構(gòu)變革的全流程，始終交替著簡單和復(fù)雜的。多年來博弈和妥協(xié)的結(jié)果就是當(dāng)前的組織架構(gòu)。
據(jù)華為2020年3月31日發(fā)布的《2019年年度報(bào)告》披露，華為有三大部分組成當(dāng)前組織架構(gòu)，其中，集團(tuán)職能平臺負(fù)責(zé)支撐業(yè)務(wù)，提供資源與協(xié)助一線團(tuán)隊(duì)；一線業(yè)務(wù)BG自主權(quán)較大，面對不同項(xiàng)目或目標(biāo)，負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，必要時可以橫向調(diào)用職能部門的力量；消費(fèi)者BG主要負(fù)責(zé)消費(fèi)者終端產(chǎn)品，包羅手機(jī)、平板、手環(huán)、消費(fèi)者云服務(wù)等業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)經(jīng)營結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)、市場競爭力和客戶滿意度。
此時，在最新調(diào)整的華為組織架構(gòu)中，除了運(yùn)營商 BG、企業(yè)BG、消費(fèi)者BG之外，華為把Cloud&AI的作為第四大BG。此前，在華為組織架構(gòu)中的“Cloud&AI 產(chǎn)品與服務(wù)”和“智能汽車解決方案”屬于BU部門，但層級與BG并排，同屬一級部門。
華為前20年組織架構(gòu)變革是以升維作為主要邏輯，也必然是華為全球化戰(zhàn)略形成的結(jié)果。
20世紀(jì)初，全球大發(fā)展通訊基礎(chǔ)設(shè)施的產(chǎn)業(yè)紅利是華為崛起的背景，同時也使華為組織架構(gòu)面臨第一次考驗(yàn)。
彼時，對全球市場初步探索的華為成立了專門的國際機(jī)構(gòu)市場拓展部，按照公開資料披露，直到1988年底，銷售額突破89億元的華為擁有員工，已超過8000名。華為的組織架構(gòu)也已無法滿足業(yè)務(wù)量和規(guī)模的快速擴(kuò)張。
之前的華為一直采用直線型組織架構(gòu)。這是一種簡單組織架構(gòu)，初創(chuàng)型企業(yè)中常用，就華為來說，任正非完全集中了公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，由任正非親自領(lǐng)導(dǎo)——綜合辦公室，其下設(shè)五大管理系統(tǒng)，分別是中研總部，市場總部，制造部，財(cái)經(jīng)系統(tǒng)，行政管理部。
當(dāng)時華為追隨戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略與直線型組織架構(gòu)快速，有彈性，維持成本低的特點(diǎn)相契合，但這個高度集權(quán)而正式化程度低的簡單架構(gòu)也使華為內(nèi)外交困。
在華為成立前十年，據(jù)任正非回憶，他為了聽取地區(qū)匯報(bào)，聽一點(diǎn)點(diǎn)客戶改進(jìn)的需求，聽研發(fā)方向幾乎“亂成一團(tuán)”的研發(fā)人員，總是各地飛，缺乏財(cái)務(wù)知識的他也造成華為處理不好財(cái)務(wù)之間的關(guān)系。隨著華為不斷增多的全球業(yè)務(wù)、員工數(shù)量，任正非只好放權(quán)給各地的“游擊小分隊(duì)”，最后被稱為甩手掌柜。
當(dāng)時華為的主要矛盾是低標(biāo)準(zhǔn)化和高擴(kuò)張速度。最終導(dǎo)致研發(fā)效率和商業(yè)效率的降低。有數(shù)據(jù)揭露，從1997年華為毛利率45%下降到1999年的39%，其遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于思科等競爭對手。
1998年，IPD變革后，二維矩陣結(jié)構(gòu)在“華為基本法”中明確提出，這是產(chǎn)生雙指揮官的結(jié)構(gòu)，是結(jié)合功能與產(chǎn)品兩種部門化的方式。在這種結(jié)構(gòu)下，每位員工的上司同時是功能部門和產(chǎn)品部門的管理者，這一結(jié)構(gòu)給華為解決了分派人才的效率問題，同時也跨入矩陣時代，但也埋下了此后的跨部門協(xié)調(diào)障礙問題。
在往后10年內(nèi)，隨著華為戰(zhàn)略布局“國內(nèi)——發(fā)展中國家——?dú)W洲國家”的實(shí)施，其矩陣結(jié)構(gòu)也由最初的二維矩陣演變?yōu)槎嗑S矩陣結(jié)構(gòu)。
就結(jié)果來說，基于華為戰(zhàn)略協(xié)同訴求下，組織架構(gòu)慢慢變復(fù)雜；但就執(zhí)行來說，牽一發(fā)而動全身的復(fù)雜的組織架構(gòu)，勾起了各部門員工利益，注定了變革是一場持久戰(zhàn)。
組織架構(gòu)臃腫是華為的短處，充分體現(xiàn)在這次績效改革中。
2014年2月25日，在外派伙食補(bǔ)助匯報(bào)會上，任正非提出了薪酬福利管理制度改革，曾談到“在公司低工資時代制定了現(xiàn)有的工資福利制度，我們現(xiàn)在的工資都那么高了，對福利管理，我們要漸漸簡化”。任正非認(rèn)為，在推行方面，第一步要取消許多補(bǔ)助以及相應(yīng)的浮動，特別是部分高職級員工（按美國P50定位）的，除去戰(zhàn)爭補(bǔ)貼和艱苦補(bǔ)助保留外，取消其他的。
公布這項(xiàng)提議后，就被不少華為員工實(shí)名反對，在華為心聲社區(qū)，員工反復(fù)引用和吐槽他的這句話。
內(nèi)陸員工表明，他們薪水入職十幾年也不過4位數(shù)，有海外員工覺得，在歐洲工作的，拿著1/5的當(dāng)?shù)毓べY，自掏飯費(fèi)一半，如果離家補(bǔ)助取消，外派基層生力軍的積極性會受挫，同時，也有人批評華為班車、食堂等價格貴。從各種評論來講，當(dāng)時任正非的決定難以被大多數(shù)人理解。
華為2015年的財(cái)報(bào)披露，華為的2014年是增長年，全球銷售收入同比增長20.6%，達(dá)到2882億元人民幣（465億美元）；凈利潤同比增長32.7%，達(dá)279億元人民幣（45億美元）。從宏觀角度講，節(jié)衣縮食似乎沒有必要。
但是，窺探整個組織環(huán)境，隨著開展華為海外的兼并重組、服務(wù)外包等活動，以及其他國際通信企業(yè)不斷降低成本，逐漸的華為相對成本優(yōu)勢在消失，甚至在規(guī)模經(jīng)營和技術(shù)研發(fā)方面，在歐美等發(fā)達(dá)國家里，華為處于劣勢地位；另一方面，幾乎飽和的傳統(tǒng)通信設(shè)備市場，華為的發(fā)展受到限制，再加上成本上升的原材料中涉及的鋼材、電力，人民幣匯率升值，沖擊了金融，各種讓華為的增長勢頭面臨困難。
在華為內(nèi)部管理上，擴(kuò)張時期，鑒于“大肆分封”以及過低標(biāo)準(zhǔn)提級機(jī)關(guān)人員，“職級膨脹”和“將軍”倒掛的問題在華為內(nèi)部相繼出現(xiàn)，一方面使工資成本的支出增加了，另一方面華為內(nèi)部層級過多也是原因之一。同時，伴著華為組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，使華為進(jìn)入“冗官”窘境，這間接提供了腐敗和形式主義等不良風(fēng)氣的土壤。
因此，此次改革并非任正非無的放矢，對他來講，首先華為要取消高職級員工的大部分補(bǔ)助和福利，并推行“福利主義”過渡到“獲取分享制”，以此達(dá)到組織戰(zhàn)斗力的激活。
早在2009年，任正非就提出精簡部門的概念，它正在逐步代替“復(fù)雜”，成為華為變革組織架構(gòu)的邏輯。
2019年1月21日，華為創(chuàng)始人任正非在華為心聲社區(qū)發(fā)布了一份講話內(nèi)容，組織架構(gòu)的精簡被再次強(qiáng)調(diào)，華為最大的問題是內(nèi)部的機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，不是來自外部�！拔磥淼娜A為不應(yīng)當(dāng)是臃腫，管理層級復(fù)雜，PPT多，會議多，無效勞動那么多，而應(yīng)該是精干的�！彼硎荆媾R困境，還需要做一些未來組織的精簡。
在以后的談話中，任正非具體闡述對“精簡”的重要性及執(zhí)行政策，2019年7月19日，任正非明確建議，對重復(fù)平臺和重復(fù)性勞動，機(jī)關(guān)要率先抵制，包括具體措施，每三個月一級部門的干部部長述職一次，人浮于事的地方必須找到，強(qiáng)制合并重復(fù)平臺，要不然就降等、降級、降職。被優(yōu)化的人員有兩條出路，一是加入對新項(xiàng)目進(jìn)攻的“敢死隊(duì)”，二是找內(nèi)部人才市場的工作，如果沒找到工作，工資每三個月降一等。
大組織理論證明，組織是非線性的價值體系，即，要創(chuàng)造價值，組織中的資源、外部環(huán)境必須與組織中的人協(xié)同好，否則，不僅無法創(chuàng)造價值，反而削弱價值。其中正向收益的形成部分包括資源互補(bǔ)、資源能產(chǎn)生互相激發(fā)的效應(yīng)等，負(fù)向收益的出現(xiàn)包括人與人之間不協(xié)作，資源的不匹配，維護(hù)協(xié)同形成的損耗等。大組織價值體系的非線性說明并非是資源越多越好，并非組織規(guī)模越大越好。
30年前，隨著井噴的國際業(yè)務(wù)，華為組織架構(gòu)和管理體系不得已弄的復(fù)雜，但隨著其業(yè)務(wù)發(fā)展到瓶頸，復(fù)雜化的組織架構(gòu)讓邊際遞減效應(yīng)逐漸明顯，這也符合大組織理論中的描述。當(dāng)前，反復(fù)博弈在簡單和復(fù)雜中，華為重歸精簡的變革方向，華為降維是新的平衡態(tài)，也將成為華為架構(gòu)變革以后的主線之一。
二、專家當(dāng)家的前提
引語：成為全國頂尖科技企業(yè)，華為在專業(yè)性上怎么存在漏洞；早在10年前就提出為何專家當(dāng)家變革遲遲不能推行；華為的專家當(dāng)家缺少了哪些準(zhǔn)備條件？
通過本章復(fù)盤華為實(shí)踐案例，以及討論關(guān)于其內(nèi)部專家隊(duì)伍的建設(shè)，研討華為專委會變革推進(jìn)緩慢的本質(zhì)。
2020年10月10日，任正非在公司內(nèi)部講話中指出，落后的管理機(jī)制正在阻礙華為的進(jìn)步，華為要專家當(dāng)家，防止行政管理壟斷權(quán)力。華為近十年來的專委會建設(shè)是組織架構(gòu)的最新調(diào)整方向。專家要素不足的風(fēng)險(xiǎn)，曾給華為在“馬電”事件中當(dāng)頭一棒。
2010年8月5日，一封來自馬來西亞電信CEO的客戶投訴信被時任華為董事長的孫亞芳收到了。信中講到，華為在IPTV等項(xiàng)目的商用過程中的多種問題出現(xiàn)，其中“缺乏合同中要求的優(yōu)秀的專家資源”這條包括在內(nèi)。
在項(xiàng)目啟動階段，一線專業(yè)能力不足的問題就有所顯露。從2008年8月到2009年1月，由于難以給客戶講清楚技術(shù)知識、講明白IMS怎么用等問題，華為的三任PD（產(chǎn)品設(shè)計(jì)師）被連續(xù)更換。
一般來說，容易出問題是項(xiàng)目初期，按客戶的PD訴求，華為對接的PD至少需要具備三項(xiàng)能力，分別是“精通項(xiàng)目管理，懂產(chǎn)品技術(shù)方案，擅長溝通協(xié)調(diào)”，但這正是華為一線所缺乏的。
與此同時，在商業(yè)運(yùn)營之后IPTV項(xiàng)目，NGN MDF割接流程問題導(dǎo)致當(dāng)?shù)孛刻斐霈F(xiàn)三四百個問題單，最終馬電遭到10%的終端用戶投訴（業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)是信息錯誤不高于3%）。此時暴露出了華為端到端運(yùn)營能力不足，網(wǎng)絡(luò)分析、網(wǎng)絡(luò)故障診斷手段不足的缺陷。
2011年1月30日，在心聲社區(qū)一位員工復(fù)盤回顧，“由于資源傾斜一線致使研發(fā)資源的消散，版本的質(zhì)量也無法保證。后端研發(fā)無話語權(quán)直接招致了不實(shí)的被’承諾和版本質(zhì)量的下降�！�
一線和研發(fā)，本應(yīng)同時出現(xiàn)的一組詞匯割裂，是當(dāng)時華為一線團(tuán)隊(duì)專業(yè)性缺失的充分暴露，此后，在華為心聲論壇上任正非曾掀起對該問題的專項(xiàng)討論。在大多員工看來，通常技術(shù)專家位于金字塔底層，在權(quán)力分配和利益劃分上都處于劣勢。對技術(shù)專家的工作，不少領(lǐng)導(dǎo)甚至認(rèn)為，找個讓技術(shù)老專家?guī)б欢螘r間的新手就能完全勝任，出于降低成本考慮，他們會用價格低廉的新員工代替老專家們。在華為一線專家生存條件差，這是內(nèi)部基因的問題。
對此，關(guān)于專家問題，任正非曾兩次在公司文件中發(fā)表評論。2016年8月，對外華為發(fā)布071號文件（“華為到該炸掉研發(fā)金字塔的時候了”），主要揭露了“開發(fā)者不受尊重，多為低級別，沒有職業(yè)前景”、“一些架構(gòu)師和專家主要精力都放在會議、膠片和文檔的編寫上，基本不會開發(fā)”等，矛頭直指華為IT軟件開發(fā)效率低、產(chǎn)品質(zhì)量低、產(chǎn)品難交付的根源。但是，截止止目前，華為組織架構(gòu)中有關(guān)專家隊(duì)伍的變革依然處于試點(diǎn)階段。
實(shí)際上，長期來看，處于金字塔底層的專家狀況已經(jīng)植根華為各個層面，包括權(quán)力分配、績效管理、文化氛圍等，在執(zhí)行改革中，“如何識別專家”，“如何建設(shè)專家隊(duì)伍”，“應(yīng)該被賦予專家在組織架構(gòu)中怎樣的權(quán)力”等問題都并非一時能夠解決，專家隊(duì)伍的改革在摸著石頭過河的情況下，注定重重阻力。
例如績效管理，華為推行的是IBM的PBC績效管理系統(tǒng)，這種評價體系是以人為參考系的，并且員工的一切回報(bào)由績效的結(jié)果將決定。換種說法，如果在代碼質(zhì)量難以衡量的條件下，一位程序員想要超過別人的績效，實(shí)現(xiàn)的捷徑是多做一些與代碼無關(guān)的事情，長此下去，當(dāng)這么做的人很多的時候，績效就差就是寫代碼的了，真正的難有晉升機(jī)會就是代碼專家，形成劣幣驅(qū)逐良幣的環(huán)境。
而在識別專家層面，怎樣保證專家專業(yè)性同樣關(guān)鍵�！耙话阕R別出一位在位的外行要3年，期間造成對組織和業(yè)務(wù)的影響是非常明顯的”，一位華為員工在心聲論壇分析道。也有員工覺得，高門檻的電信行業(yè)，即使真的是專家，如果不深入了解業(yè)務(wù)，也很難熟練應(yīng)用紙上學(xué)來的理論知識。
除此之外，在建設(shè)專家隊(duì)伍時，也時有發(fā)生論資排輩的問題，這是任職的專家評委利益固化的結(jié)果。上升通道層層壘土，將對年輕人才進(jìn)入華為造成阻礙。
所以，專家地位如何提升是一門藝術(shù)，速度過慢提升，或是專家的評價方式不改變，那么“領(lǐng)導(dǎo)決策、專家打雜”的環(huán)境就根本不會改變，出于生存，不同意見專家還是不敢提出，專家待遇不高會造成整體創(chuàng)新能力下降。
速度過快提升，一旦專委會能力水平?jīng)]達(dá)到，偽專家當(dāng)?shù)�，�?zāi)難性后果同樣會造成�！耙还芫退�，一放就亂”，是真實(shí)的專家隊(duì)伍改革寫照。
之前，在專委會座談會上任正非談及專家隊(duì)伍變革的方法論。其前提是，美國升級對華為“禁令”，封鎖華為專利和供應(yīng)鏈。在會議中，任正非強(qiáng)調(diào)了自主創(chuàng)新和專家當(dāng)家的重要性。這與5年前倡導(dǎo)的一份公司文件（“華為：一年交3億美元專利費(fèi)劃算”）正好相反，“自主創(chuàng)新不能片面強(qiáng)調(diào)，使用海外專利要合理”。
華為自主創(chuàng)新能力正在被高度不確定的外部環(huán)境倒逼提高，調(diào)整專家隊(duì)伍的組織架構(gòu)已經(jīng)迫在眉睫。
任正非認(rèn)為，在劃分權(quán)力上，要賦予一定的人事權(quán)給專委會，在職級上不用低于行政主官，作戰(zhàn)中專家將掌握一定的專業(yè)決策權(quán)。在一段未來的時間內(nèi)，專家隊(duì)伍的變革不會推廣到市場，而是長時間的在產(chǎn)品線試點(diǎn)。
能夠看出，只有足夠成熟改革專委會，才會植入華為的骨骼，而在建設(shè)專家隊(duì)伍完成之前，這場變革在準(zhǔn)備期間要經(jīng)歷長時間的磨合和博弈是注定的。
三、分權(quán)：被制衡的指揮權(quán)
引語：分權(quán)，作為華為20年前改革提議，如今再次遇到瓶頸。華為的分權(quán)改革為什么不能快速推進(jìn)；為什么任正非執(zhí)意于將權(quán)利體系復(fù)雜化并相互制衡；他的指揮權(quán)是如何分配的？
通過本章梳理自2009年以來華為的分權(quán)措施，研究任正非底層的分權(quán)邏輯。
“長期以來，我們讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，這么多年的呼喚，我們都不知道炮火是讓他們?nèi)绾魏魡镜摹！?019年7月19日，面對矛盾的分權(quán)改革局面，在松山湖邊任正非發(fā)出喟嘆。
華為2008年開始號召“呼喚炮火”，彼時，華為臃腫不堪的架構(gòu)是長時間的集權(quán)的結(jié)果，機(jī)關(guān)不了解前線，卻擁有過多資源，為了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的控制，不得已過多設(shè)置流程控制點(diǎn)，“兵不知將，將不知兵”的致命弱點(diǎn)是集權(quán)帶來的。
在2009年的開年講話中，任正非回顧到“現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上，只有不到三分之一的時間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上�！比握且彩窃诖舜沃v話中，提到了鐵三角架構(gòu)，為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式是鐵三角的精髓”，這構(gòu)建了業(yè)務(wù)BG此后的雛形。
實(shí)際上，從俯視的視角，梳理2009年以來的年報(bào)，可以發(fā)現(xiàn)，華為每年幾乎都有論述關(guān)于分權(quán)的措施，但在組織結(jié)構(gòu)或管理制度上的授權(quán)行為真正落實(shí)的不多見。
對“呼喚炮火”的解讀我們可以從華為的年報(bào)中清楚的看到（“管理權(quán)和指揮權(quán)分離”，“建立以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)”）以及華為最新試點(diǎn)的分權(quán)改革項(xiàng)目（合同審結(jié)試點(diǎn)代表處作戰(zhàn)指揮權(quán)，2019）。
2014年，任正非對分權(quán)的理解的詮釋主要是在“班長的戰(zhàn)爭”對華為的啟示和挑戰(zhàn)匯報(bào)會上。任正非提出，對于最后決策權(quán)，分多種類型決策權(quán)，消費(fèi)者業(yè)務(wù)除開之外，區(qū)域應(yīng)該被授權(quán)，而資源建設(shè)、戰(zhàn)略建設(shè)、參加作戰(zhàn)等更多是BG關(guān)注，為了提高銷售額，他的觀點(diǎn)要想辦法讓前線指揮官接受；機(jī)關(guān)賦予了解決方案的決策權(quán)，解決方案由機(jī)關(guān)的專家決策，但操作時前線應(yīng)該具體決策。
在2019年，關(guān)于運(yùn)營商BG組織變革研討會的演講中，任正非講到，在試點(diǎn)中，系統(tǒng)部被賦予作戰(zhàn)指揮權(quán)，區(qū)域性戰(zhàn)略的制定和組織實(shí)施由地區(qū)部負(fù)責(zé)，責(zé)任是承擔(dān)錯綜復(fù)雜的協(xié)調(diào)和服務(wù)，擁有匯總的權(quán)力，為協(xié)調(diào)各BG，可以在地區(qū)部成立聯(lián)合作戰(zhàn)中心。
制衡復(fù)雜化的作戰(zhàn)權(quán)利，是華為分權(quán)改革中的重心。這是部門建設(shè)與分權(quán)理論落地前的必要之策，也是無助之舉。在長期的試點(diǎn)中，華為想要探索出一套有效的用權(quán)理論體系。
其實(shí)，在改革前，對于分權(quán)的難度和速度，任正非早有預(yù)估。從他的視覺看，中國歷史多是因操之太切而變革失敗， 涉及范圍過大，過于死板而失敗的�？刂撇椒�，作為華為改革分權(quán)中的關(guān)鍵。
事實(shí)上，多年來的華為改革實(shí)踐證明，分權(quán)推行中難度最大的是基層組織建設(shè)一環(huán)。拿基層管理效率來說，多頭管理現(xiàn)象主要是矩陣式架構(gòu)帶來的，這一直是華為一大管理層面的難題。在研發(fā)部門，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，各個角色的想法和意見很難統(tǒng)一，讓開發(fā)人員不知如何執(zhí)行，使溝通成本大幅增加了。
有研究部門員工透露，華為對需要快速迭代的IT軟件開發(fā)也會受制于復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。各種各樣的任務(wù)從上面下來，由于復(fù)雜的組織，較多中間層，各種各樣的會議就是落實(shí)的方法，所以現(xiàn)在各種各樣的規(guī)劃、研討、問題回溯、客戶支持等會議占用很多研發(fā)員工的時間。當(dāng)沒有徹底打通部門墻的情況下，分權(quán)將部門間的協(xié)同效率進(jìn)一步降低。
此外，任正非多次強(qiáng)調(diào)“集體作戰(zhàn)”，就華為來說，一旦“層層承包”現(xiàn)象在分權(quán)過程中出現(xiàn)，一個人身上將會集中前線所有權(quán)力，甚至“個人英雄主義”的論調(diào)會產(chǎn)生，這就違背了任正非分權(quán)的初衷。
2014年，任正非強(qiáng)調(diào)，首先用五年時間打通區(qū)域LTC，實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符、“五個一”，并且IT要實(shí)現(xiàn)落地。在2019年，任正非表示，嘗試在系統(tǒng)部進(jìn)行分權(quán)，暫時由代表處和系統(tǒng)部共同用權(quán)，摸索一、兩年的時間，一個系統(tǒng)部成熟就授權(quán)一個。
在相對不完善的組織和能力管理情況下，華為分權(quán)的前提必須是部門建設(shè)和長期試點(diǎn)。
尾語
在《企業(yè)生命周期》理論中，任何企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到結(jié)構(gòu)臃腫、官僚化的問題。由于引入優(yōu)質(zhì)資源和外部咨詢力量，往往這些大公司不缺乏洞察力，對未來趨勢和自身問題他們甚至可以更早的看到，而內(nèi)部利益格局復(fù)雜導(dǎo)致的行動緩慢是他們衰落的主要原因，他們的弱點(diǎn)就是“知易行難”。
如今，正值壯年的華為，“官僚化”“靈活性下降”等衰老的征兆早已出現(xiàn)了。值得慶幸的是，任正非帶來的“自我批判”基因已經(jīng)讓華為提前出發(fā)了，但在變革具體實(shí)施階段，這場真正考驗(yàn)換骨戰(zhàn)才剛剛開始。
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