績效考核不是HR一個人的獨角戲

誰是績效考核的主體？誰應(yīng)該對績效考核負(fù)責(zé)？這個問題的解決與否對績效考核工作的進(jìn)展有較強(qiáng)程度的影響。

某民營企業(yè)，從公司高管到HR專員對績效考核都非常重視，但各部門經(jīng)理的績效考核報告總要HR部門一再催促才能收得上來，員工的績效總結(jié)更是如此，員工與直線經(jīng)理對績效考核的積極性不高。試想，一家千人企業(yè)，如果以月度為考核周期，每個月的考核報表都要HR部門催的話，那人力資源部就不用干別的事了！

與上述考核情況類似的企業(yè)比比皆是，沒有員工與中層經(jīng)理支持的績效考核，其效果是可想而知的。發(fā)生類似情況的原因就是企業(yè)在實施績效考核時沒有明確考核的主體、責(zé)任者、組織者，沒有對績效考核各方的職責(zé)進(jìn)行明確劃定。
許多企業(yè)一提到績效考核就認(rèn)為是人力資源部的事情，這是一種非常錯誤的慣性認(rèn)識。考核應(yīng)該是自上而下的涉及全體員工的管理活動，考核關(guān)系應(yīng)與管理關(guān)系保持一致，因為管理者對被管理者的績效是最有發(fā)言權(quán)的�？己酥黧w應(yīng)該是員工所在部門的直線經(jīng)理，因為他們是員工崗位工作的安排者，是員工工作的指導(dǎo)者，也是工作標(biāo)準(zhǔn)的制定者。在考核執(zhí)行過程中，人力資源部只是活動的組織者，對考核制度、考核技術(shù)的科學(xué)性和實用性負(fù)責(zé)，同時對直線經(jīng)理提供技術(shù)指導(dǎo)，來提高團(tuán)隊的績效管理能力，所以，績效考核的執(zhí)行者（也是績效考核的主體）正是企業(yè)的中堅力量、身為企業(yè)中流砥柱的中高層直線經(jīng)理。

直線經(jīng)理

1、設(shè)定績效目標(biāo)并與員工溝通

2、進(jìn)行考核指導(dǎo)與監(jiān)督
3、考核執(zhí)行與評分
4、績效反饋與面談

HR部門
1、設(shè)計績效考核方案
2、為員工進(jìn)行考核技術(shù)培訓(xùn)

3、跟蹤提供技術(shù)指導(dǎo)
4、匯總、統(tǒng)計考核數(shù)據(jù)，對考核情況作出分析
5、考核結(jié)果運用

員工
1、與直線經(jīng)理溝通，擬訂考核周期工作計劃、考核標(biāo)準(zhǔn)
2、按要求完成考核內(nèi)容
3、配合直線經(jīng)理完成績效考核
4、根據(jù)考核結(jié)果與反饋作出改進(jìn)

通過上述分析，我們可以清晰地看出，績效考核是以人力資源管理部門組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者積極參與、配合、執(zhí)行，滲透企業(yè)經(jīng)營管理各方面的完整的計劃與評價體系，不僅僅是人力資源部的事情，需要各方的相互配合，才能完成每一輪的考核，達(dá)到改進(jìn)績效的目的。績效考核方案中一定要明確各方職責(zé)，只有這樣才不至于事后扯皮，反之，績效考核做到最后，往往成了HR一個人的獨角戲，這是很悲哀的結(jié)果。

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