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淺議信托公司全面風(fēng)險管理體系論文
摘要：
2004年6月頒布的《新巴塞爾協(xié)議》提出了銀行監(jiān)管的三大支柱：最低資本金要求、外部監(jiān)管和市場約束，代表了國際銀行業(yè)風(fēng)險管理的發(fā)展方向，對國內(nèi)金融業(yè)的風(fēng)險管理理念必將產(chǎn)生巨大的沖擊。在信托投資公司實施全面風(fēng)險管理，可以通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證。
關(guān)鍵詞：
信托 風(fēng)險管理 管理體系
全面風(fēng)險管理是一門新興學(xué)科，近年來發(fā)展迅速，已引起世
界各國經(jīng)濟界的重視，并且隨著發(fā)展，企業(yè)管理中也已開始廣泛應(yīng)用。風(fēng)險管理產(chǎn)生于本世紀初的西方工業(yè)化國家，其之所以能夠發(fā)展成為一門獨立的學(xué)科，是與企業(yè)面臨的日益增加的風(fēng)險分不開的。
風(fēng)險管理的起源，包括兩個方面：其一，第一次世界大戰(zhàn)之后，德國的通貨膨脹加劇，經(jīng)濟衰竭，因此德國的經(jīng)濟學(xué)界提出了包括風(fēng)險管理在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營管理問題。因此我們通常將德國看作是風(fēng)險管理的起源地。其二，上個世紀30年代的經(jīng)濟危機給美國造成了巨大的經(jīng)濟損失，從而促使管理者注意采取某種措施來控制風(fēng)險，以減少風(fēng)險給生產(chǎn)帶來的負面影響。后來，對風(fēng)險管理的研究逐步趨向系統(tǒng)化、專門化，風(fēng)險管理也成了企業(yè)管理科學(xué)中一門獨立學(xué)科。
信托公司在我國已走過了30年歷程，為我國經(jīng)濟對外開放、探索建立社會主義市場經(jīng)濟體制下的金融體系作出了重要貢獻，是我國金融領(lǐng)域的重要組成部分。信托業(yè)的風(fēng)險管理是伴隨金融業(yè)市場的發(fā)展而發(fā)展的，這一發(fā)展過程體現(xiàn)為巴塞爾委員會監(jiān)管協(xié)議的出臺過程。在20世紀80年代，拉美債務(wù)危機的爆發(fā)對西方的金融業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊，風(fēng)險帶來了相當大的損失，金融行業(yè)開始重視對信貸風(fēng)險的防范與管理，巴塞爾資本協(xié)議的出臺則適時的反映了這種趨勢。在上世紀90年代，伴隨著市場整合，多元化經(jīng)營模式不斷涌現(xiàn)，同時信托業(yè)也在經(jīng)歷著變化，盈利模式也在趨向多元化，盈利的波動性也變得更大，對于市場風(fēng)險的管理變得越來越重要。如今信托公司承擔(dān)風(fēng)險的含義已迥然不同。
愈演愈烈的競爭、多元化經(jīng)營、新產(chǎn)品以及新開發(fā)的地區(qū)市場都表明，風(fēng)險的范圍和特征正在經(jīng)歷劇烈變化。不僅風(fēng)險參數(shù)增加了，風(fēng)險參數(shù)本身也發(fā)生了變化，這些風(fēng)險迫使信托公司在綜合且透明的框架下，采用新技術(shù)來管理風(fēng)險，測量風(fēng)險調(diào)整的收益率，從而對風(fēng)險進行更加有效的管理和控制。
全面風(fēng)險管理是目前風(fēng)險管理發(fā)展的最新趨勢，它是一種站在整個公司角度進行的整體化風(fēng)險管理方式，我們平時見到的公司風(fēng)險管理（Corporate Risk Management）或整體風(fēng)險管理（Enterprise—wide Risk Management）也是指全面風(fēng)險管理。
全面風(fēng)險管理的核心思想是：一個公司的風(fēng)險來自很多方面，比如，一個保險公司可能會面對由需求變化、利率變化、資產(chǎn)價格變化等帶來的種種不同風(fēng)險，最終對公司產(chǎn)生影響的不是某一種風(fēng)險，而是所有風(fēng)險聯(lián)合作用的結(jié)果，所以只有從公司整體角度進行的風(fēng)險管理才是最有效的。目前關(guān)于全面風(fēng)險管理的理論與方法主要有以下兩大類：第一類是基于組織結(jié)構(gòu)體系全面風(fēng)險標準化度量的全面風(fēng)險管理方法——ERM（Enterprise—wide Risk Management）。ERM的概念是由美國最大的幾家銀行和證券公司最先提出的。其核心理念是從企業(yè)整體的角度，對整個機構(gòu)內(nèi)部各個層次的業(yè)務(wù)單位和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各個種類的風(fēng)險進行通盤管理。ERM要求對市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等各種風(fēng)險、各種風(fēng)險所涉及的金融資產(chǎn)與資產(chǎn)組合（利率、匯率、股票、期權(quán)等）以及承擔(dān)具體風(fēng)險的各個業(yè)務(wù)單位，進行全面有效的整合風(fēng)險管理。
第二類是基于風(fēng)險決策因素的全面風(fēng)險管理理論——TRM。TRM（Total Risk Management）是從風(fēng)險決策角度提出的另一種全面風(fēng)險管理理論，其核心思想是從系統(tǒng)決策的角度出發(fā)，引入風(fēng)險管理策略的三因素概念，這三個因素包括概率（Probability）、價格（Price）和偏好（Preference）因素。風(fēng)險管理的目標是謀求三要素（3P’S）的最優(yōu)均衡。價格用來確定風(fēng)險防范所需支付的成本，概率用來估計風(fēng)險（含衍生交易本身風(fēng)險）發(fā)生的可能性，而偏好則用來確定決策者愿意承受風(fēng)險的程度和信心。目前TRM還只是一個理論上的概念，現(xiàn)實生活中建立如此龐大而復(fù)雜的TRM系統(tǒng)現(xiàn)在看來似乎是不可能的。相對TRM理論而言，ERM具有良好的現(xiàn)實可操作性，本文所講的全面風(fēng)險管理指的是ERM。
信托公司的全面風(fēng)險管理體系是風(fēng)險管理工作的基礎(chǔ)，包括風(fēng)險管理組織職能、風(fēng)險管理流程、報告機制和風(fēng)險關(guān)鍵點控制四個部分。
一、風(fēng)險管理組織職能
董事會的風(fēng)險管理職責(zé)：董事會是集團全面風(fēng)險管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，對集團全面風(fēng)險管理的有效性負最終領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。
具體為：確定集團公司全面風(fēng)險管理總體目標、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，審批集團公司風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險解決方案；了解和掌握集團公司面臨的各項重大風(fēng)險及其風(fēng)險管理現(xiàn)狀，審批集團公司重大風(fēng)險管理解決方案；審議全面風(fēng)險管理年度報告；審批風(fēng)險管理工作流程；審定全面風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；批準重大決策、重大風(fēng)險、重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準和判斷機制；批準重大決策的風(fēng)險評估報告；督導(dǎo)培育風(fēng)險管理文化；
辦理出資人要求的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他重大事項。
風(fēng)險管理委員會職責(zé)：風(fēng)險管理委員會主要職責(zé)為領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)和監(jiān)督全面風(fēng)險管理工作，對董事會負責(zé)。風(fēng)險管理委員會人員構(gòu)成如下：董事長、總經(jīng)理、總法律顧問、總會計師、1—2名獨立董事、主管投資的副總經(jīng)理、主管風(fēng)險管理的副總經(jīng)理、風(fēng)險管理部負責(zé)人、審計部負責(zé)人、1—2名外部顧問委員（如政策專家和風(fēng)險管理專家）。風(fēng)險管理文員會的議事規(guī)則一般應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面，日常會議，由委員會主席召集，每季度一次；專項會議，遇有突發(fā)重大事項需要決策時，由成員提議召開風(fēng)險管理委員會的主要職責(zé)如下：審議全面風(fēng)險管理年度報告，并提交董事會；審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；
審議風(fēng)險管理工作流程，報董事會審批；審議全面風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案，報董事會審批；審議風(fēng)險管理監(jiān)督評價年度審計報告；組織集團公司全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和集團公司風(fēng)險管理文化建設(shè)；落實董事會決定的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其它事項。
設(shè)置獨立的風(fēng)險管理部，強化風(fēng)險集中分析和協(xié)作管理。根據(jù)風(fēng)險集中管理的原則，在總部層面設(shè)立獨立的風(fēng)險管理職能，負責(zé)風(fēng)險的集中分析和跨部門風(fēng)險的協(xié)調(diào)管理。風(fēng)險管理部的主要職責(zé)為：擬訂提出風(fēng)險管理工作流程；提出全面風(fēng)險管理組織職能體系建設(shè)建議方案；負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位開展全面風(fēng)險管理工作；開發(fā)并管理全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)；
研究提出風(fēng)險管理策略和跨職能部門重大決策的風(fēng)險評估報告及其解決方案；研究提出全面風(fēng)險管理年度報告；負責(zé)組織協(xié)全面風(fēng)險管理日常工作；負責(zé)風(fēng)險管理委員會有關(guān)全面風(fēng)險管理會議的組織、會議紀要的整理和議決事項的督促落實；辦理全面風(fēng)險管理其他有關(guān)工作。
二、風(fēng)險管理流程
1、風(fēng)險評估流程為開展風(fēng)險評估提供一套標準化的工作流程和機制；辨識出當期重大風(fēng)險。其中主要控制點為：風(fēng)險事件描述標準統(tǒng)一，結(jié)合動因影響以及主責(zé)部門等信息；風(fēng)險評估的標準需結(jié)合企業(yè)實際情況；風(fēng)險評估的范圍和答卷人的權(quán)重設(shè)置。
2、風(fēng)險策略的制定及實施流程
通過制定下年度的風(fēng)險管理策略，形成公司下一年度全面風(fēng)險管理工作開展的總體原則和指導(dǎo)方針；通過對上一年度風(fēng)險監(jiān)控情況、評估結(jié)果，提出下一年度風(fēng)險應(yīng)對策略和解決方案建議，實現(xiàn)策略制定到實時監(jiān)控的有效循環(huán)。主要控制點為：風(fēng)險策略的制定特別是公司風(fēng)險偏好和承受度的制定，需以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標為原則，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實情況多次論證確認；重大風(fēng)險管理策略的制定，需要風(fēng)險管理部門和相應(yīng)部門結(jié)合動因的產(chǎn)生的多個層面考慮；各部門在日常風(fēng)險管理中對風(fēng)險策略的落實。
3、風(fēng)險監(jiān)控流程
建立對公司重大風(fēng)險持續(xù)監(jiān)控和報告機制，及時發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險，明確風(fēng)險監(jiān)控責(zé)任；建立體系化的風(fēng)險跟蹤和應(yīng)對機制；根據(jù)及時的風(fēng)險報告機制，使得公司管理層能夠及時掌握公司風(fēng)險特征，為決策提供參考。主要控制點：日常工作中對重大風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警的重視，對監(jiān)控信息的整理和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時上報并參與制定風(fēng)險解決方案；對審定后的風(fēng)險解決方案的落實，做到實時監(jiān)控。
4、重大風(fēng)險事件應(yīng)對流程
規(guī)范落實公司中風(fēng)險事件的報告機制和應(yīng)對處理活動的要求；
通過編制應(yīng)急預(yù)案及時處理所面臨的重大風(fēng)險，使風(fēng)險降低到承受范圍以內(nèi)；及時總結(jié)經(jīng)驗，提升公司緊急事件的處理能力。主要控制點：風(fēng)險管理部能夠正確評價重大風(fēng)險的影響，并做出及時恰當?shù)膽?yīng)對建議；由風(fēng)險管理部監(jiān)督各職能部門和所屬公司全力執(zhí)行重大風(fēng)險的應(yīng)對措施，并上報應(yīng)對的效果；風(fēng)險管理部對各職能部門和所屬公司重大風(fēng)險的應(yīng)對情況進行評價，并組織制定該類重大風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案。
三、報告機制
風(fēng)險管理報告主要包括定期報告和專項報告兩種，其中：定期報告主要包括：部門月度/季度風(fēng)險報告、公司季度風(fēng)險報告、公司年度風(fēng)險評估報告、公司年度風(fēng)險管理報告。同時公司針對突發(fā)重大事件，會有不定期的專項重大風(fēng)險報告。在投資決策階段，需要將可行性研究報告中辨識出的風(fēng)險信息，報送風(fēng)險管理部，同時進入公司風(fēng)險庫，風(fēng)險管理部將為每個投資項目在信息系統(tǒng)中建立自身的風(fēng)險事件信息庫。所屬企業(yè)需要在報送部門季度風(fēng)險管理時，對現(xiàn)有投資項目的風(fēng)險重新進行回顧，如發(fā)生變化要及時反映在部門季度風(fēng)險報告中，風(fēng)險管理部將根據(jù)。
四、風(fēng)險關(guān)鍵點控制
信托投資公司的重要管理活動分為投資、財務(wù)、人力資源、法律和安全，根據(jù)分類，分別制訂風(fēng)險管理策略和控制方案，從而覆蓋風(fēng)險評估中的重大風(fēng)險——現(xiàn)金流風(fēng)險、投資項目管理風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和人才保障風(fēng)險。
1、現(xiàn)金流風(fēng)險
因為現(xiàn)金流是投資與財務(wù)活動風(fēng)險管理策略的關(guān)鍵度量指標，所以可以用現(xiàn)金流風(fēng)險的風(fēng)險偏好和承受度用來代表投資和財務(wù)活動的風(fēng)險偏好和承受度，計劃財務(wù)部按照月度頻率監(jiān)控現(xiàn)金流風(fēng)險的度量指標，投資管理部作為輔助部門配合，向風(fēng)險管理部提交部門風(fēng)險報告中包含此項指標監(jiān)控內(nèi)容。
2、投資項目風(fēng)險管理
根據(jù)投資活動的過程，將投資管理活動分為四個階段：投資規(guī)劃、投資決策、投資項目管理和投資退出。
3、財務(wù)風(fēng)險
風(fēng)險控制目標：通過計劃預(yù)算的改進，對現(xiàn)金流風(fēng)險進行事前控制，針對影響現(xiàn)金流的關(guān)鍵風(fēng)險，提前制訂應(yīng)對計劃。
4、人才保障風(fēng)險
引發(fā)人才保障風(fēng)險的事件主要有4個，分別是：職業(yè)發(fā)展、薪酬與激勵機制不能及時按照行業(yè)特點進行調(diào)整，難以招到和留住專業(yè)人才；人才使用、人才配置不合理，造成人才短缺或人才浪費，影響生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益；人才資源爭奪日趨激烈，公司專業(yè)人才流失率上升；培訓(xùn)規(guī)劃和人才構(gòu)成沒有按照公司戰(zhàn)略適時調(diào)整，導(dǎo)致人員整體素質(zhì)難以適應(yīng)日后工作需要。
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