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企業(yè)管理培訓生機制實踐分析論文
管理培訓生項目是一些大企業(yè)自主培養(yǎng)企業(yè)中高層管理人員的人才儲備計劃。近些年來，很多企業(yè)都已經(jīng)把這一項目提前至在校大學生。在當前企業(yè)招聘中，管理培訓生項目往往被看作是企業(yè)招聘工作的重中之重，因為能夠獲得管培生資格的應聘者都是企業(yè)眼中的人才，企業(yè)將會投入大量人力財力，為管理培訓生的成長創(chuàng)造良好條件。大部分招募來的管培生畢業(yè)后，都會分配到企業(yè)的領導崗位或關鍵崗位上，成為組織的骨干。
一、管理培訓生項目的性質
（一）管理培訓生項目是企業(yè)培訓的重要內容
從項目的實施主體上看，管理培訓生項目由培訓部門負責制定與實施，培訓部門要做好與其他部門的溝通協(xié)調工作，在其他各部門協(xié)助下對培訓生進行監(jiān)督與管理，確保培訓生計劃的暢通。進入該項目的培訓生要經(jīng)過跨部門輪崗、領導力培訓、企業(yè)文化培訓等培訓計劃，考核通過后才能夠定崗，開始正式的工作。因此，該項目的首要目標在于培訓有領導潛質的員工，是極具戰(zhàn)略性的培訓行為。
（二）管理培訓生項目是企業(yè)招聘的前沿陣地
近年來，具有領導潛質的在校大學生逐漸成為管理培訓生項目的主要對象，一方面，由于傳統(tǒng)和歷史的原因，成熟、優(yōu)秀的中國企業(yè)領導人才極度匱乏，急需培養(yǎng)高質量的領導人才，為企業(yè)注入新鮮血液豍；另一方面，管理培訓生是企業(yè)校園招聘的“金字招牌”，應屆生和在校大學生對該項目的認可度非常高，對大型企業(yè)的管理培訓生項目趨之若鶩。在這樣的供求作用下，管理培訓生項目已經(jīng)突破了單純的企業(yè)培訓范疇，實現(xiàn)了招聘與培訓開發(fā)的有機結合。
（三）管理培訓生項目是員工職業(yè)生涯晉升的捷徑
培訓生的招聘相對于一般員工的招聘更加嚴格和苛刻，因此成功的入圍者都是大學生中的翹楚，他們擁有自我開發(fā)的動機，具有良好的績效潛質和尋求挑戰(zhàn)的勇氣，管理培訓生項目可以為他們提供一種滿意的工作環(huán)境。企業(yè)視管理培訓生項目為一項長期投資，將會調動公司內部各種資源（職業(yè)發(fā)展顧問、導師指導以及發(fā)展機會）來支持培訓生的職業(yè)發(fā)展。當其他員工正在搜集關于職務、職業(yè)生涯及職業(yè)的信息，試圖認清自己感興趣的工作時，管理培訓生已經(jīng)經(jīng)過了職業(yè)生涯的探索階段，踏入組織的領導者行列，其進步、成長的速度和發(fā)展的前景都要遠遠優(yōu)于一般員工。
二、管理培訓生項目的制度價值
（一）有助于吸納人才，打造卓越的領導團隊
管理培訓生項目類似于企業(yè)培訓中的“接班人計劃”，他們的目的都是通過提供各種和晉升相關的開發(fā)機會來幫助公司吸引和留住管理人才。兩者的區(qū)別在于，后者的實施范圍僅限于本公司的雇員，目標是培養(yǎng)高層管理者；而管理培訓生的實施范圍更廣，不但包括本組織的高潛能雇員，還包括校園招聘、社會招聘中的求職者。成功的管理培訓生項目將會為組織輸送最優(yōu)秀的領導人才，使組織保持持久的競爭優(yōu)勢，從而對組織的業(yè)務產(chǎn)生戰(zhàn)略性的影響。
（二）為組織人力資源戰(zhàn)略開發(fā)節(jié)約成本
傳統(tǒng)的管理人才培養(yǎng)體系下，培養(yǎng)一名中層管理人員至少需要5~6年時間，而管理培訓生在經(jīng)過1~3年的培訓后就可以獨當一面。豎作為未來中高層領導者候選人的管理培訓生們，在經(jīng)過密集而高強度的管理培訓后，至少能夠承擔主管級別的工作。雖然在短時看來投入的時間和成本都比較高，但從公司的整個人力資源戰(zhàn)略來看，管理培訓生不僅可以防止人才斷代，還節(jié)約了開發(fā)成本。
（三）豐富企業(yè)培訓體系，塑造組織的學習氛圍
從內容上劃分，管理培訓生項目應當屬于員工培訓的一種方法，但是出于吸納人才的需要，管理培訓生項目被引入到新員工的招聘工作中，成為連接招聘與培訓的橋梁。另外，管理培訓生項目為組織的新老員工提供了向上流動的機會，一方面表明企業(yè)良好的經(jīng)營狀況和發(fā)展前景，另一方面也展現(xiàn)了組織對高素質人才的渴望，有利于激發(fā)員工的學習動機，塑造良好的企業(yè)文化。豏
三、當前管理培訓生項目存在問題
（一）需求分析不到位豐
培訓需求分析包括組織分析、任務分析和人員分析，只有通過以上三方面的分析，才能弄清楚組織和人員所欠缺的事項，確定誰需要培訓，需要哪些培訓�，F(xiàn)代企業(yè)組織結構出現(xiàn)多樣化、復雜化的趨勢，激烈的市場競爭使得雇員的培訓需求也出現(xiàn)了技術性、復雜性的特點，從而增加了進行需求分析的難度。管理培訓生對于很多企業(yè)來說都是一個新生的概念，項目的參與者都將是未來的組織領導，這種獨特的地位使需求分析者必須結合當前利益和長遠發(fā)展，綜合各方需求的基礎上做出分析，難度可想而知。一些大型企業(yè)已經(jīng)有了充分的人才儲備，從組織和人員的角度講都不需要繼續(xù)開展管理培訓生項目；而發(fā)展迅猛的中小企業(yè)應當審視培訓需求的原因或“壓力點”，利用管理培訓生項目為組織輸送高素質的管理人才。
（二）培訓與報酬體系割裂，不能激勵和留住有才華的雇員
報酬是企業(yè)向雇員制服的工資和福利，為了保持競爭力，企業(yè)要求雇員掌握更多技能，但是沒有與培訓掛鉤的工資體系是無法激發(fā)雇員學習動力和潛能的。在當前企業(yè)招聘中，管理培訓生的待遇水平并不高，甚至不如同期進入企業(yè)的其他普通雇員，這顯然不能保證受訓人員的學習主動性。遠期的良好發(fā)展前景并不能替代實際的工資待遇，如何設計管理培訓生的工資制度，更好的發(fā)揮他們的技能和聰明才智，減少人才流失，是管理培訓生制度面臨的一大難題。
（三）培訓評估和反饋不到位
培訓評估和反饋是確定管理培訓生項目價值的重要途徑。但是由于缺乏相關經(jīng)驗或全局意識，很多單位的管理培訓生項目都是虎頭蛇尾，既說不清在培訓和教育上花費了多少錢，也沒有對畢業(yè)學員為公司創(chuàng)造的成果和收益進行評估。從整體的角度講，在管理培訓生項目實施前就應開始考慮評估問題，但是很多企業(yè)都沒培訓評估的可行方案，人事部門也沒有時間和精力開展如此大規(guī)模的調查評估工作。
（四）忽視職業(yè)生涯規(guī)劃，造成人才流失
培養(yǎng)管理培訓生的目的是塑造管理人才，充實中高層人才供給，為企業(yè)打造卓越的領導集體。受訓者放棄其他優(yōu)厚的待遇，花費大量時間和精力在各部門輪崗實習，目的就是看好管理培訓生良好的發(fā)展前景。幾年的培訓與開發(fā)將為這些精英的職業(yè)生涯打下堅實基礎。正如上文所提到的，企業(yè)應當承擔起規(guī)劃雇員職業(yè)生涯的義務。但是由于職業(yè)生涯路徑的限制，受訓者畢業(yè)后的薪資、地位、發(fā)展機會等各方面都出現(xiàn)不如意的現(xiàn)象，造成人們對管理培訓生“不過如此”的判斷。
四、可行性建議
（一）科學合理的進行需求評估
企業(yè)應當從組織分析、人員分析和任務分析三個方面進行需求評估。首先，應當確認管理培訓生項目是否支持公司的戰(zhàn)略導向，管理者、同事、雇員是否支持培訓活動，以及培訓資源是否存在。其次，應當確定哪些人可以參與培訓，也就是說，通過對應聘者的個體特征、工作輸入、工作輸出、工作反饋等影響技校的因素進行分析，確定培訓對象的范圍。最后，進行任務分析，針對培訓生未來所要承擔的角色，確定他們完成任務所需的知識、技能和能力�？傊�，企業(yè)應當根據(jù)自身的定位和對未來管理者的需求完成需求評估。
（二）建立以知識為基礎的工資體系豑
在管理培訓生的實施階段，受訓者工作的第一目標不再是為公司創(chuàng)造財富，而是錘煉自身，追求組織和個人的長遠發(fā)展。因此，管理培訓生的工資應當主要以他們所學到的知識和技能為基礎，而不是完成了多少工作。以知識為基礎的工資體系不但能夠激發(fā)受訓者的學習動力和培訓需求，更有助于為提供具有競爭力的薪資。另外，以知識為基礎的工資體系對培訓需求評估、培訓方式及培訓效果評估也具有重要意義。
（三）規(guī)劃和實施培訓評估
在做管理培訓生的培訓與開發(fā)同時，更要建立好培訓評估系統(tǒng)，根據(jù)各種反饋，改進管理培訓生的各項工作。首先，應當建立每一期管理培訓生的工作檔案，內容包括培訓生培訓期間的表現(xiàn)、畢業(yè)后去向、所處部門職位、工作績效等，為實施培訓評估收集相關信息。其次，建立末尾淘汰機制，定期對管理培訓生進行考核，不合格者不予畢業(yè)。最后，綜合分析目前人力資源的機構與層次，評估管理培訓生項目是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配。
（四）增加部門間流動性，豐富職業(yè)生涯路徑
雷蒙德·A·諾伊曾提出過一種雙重職業(yè)生涯路徑的概念，為雇員提供幾種薪酬水平相近，發(fā)展機會相似的路徑，雇員根據(jù)自己的興趣和技能選擇發(fā)展道路。這種方式可以擴寬雇員的發(fā)展路徑，減少因職位間待遇差別而產(chǎn)生的員工跳槽等現(xiàn)象。現(xiàn)代企業(yè)的各項制度分割清晰，工作的專業(yè)化使部門主義限制突出，嚴重阻礙了員工的橫向流動性。雙重職業(yè)生涯路徑能夠為管理培訓生提供更多的發(fā)展路徑選擇。
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