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人力資源管理的四種人性假設(shè)
四種人性的假設(shè)
一、“經(jīng)濟人”的假設(shè)
(一)“經(jīng)濟人”假設(shè)的基本要點
1.多數(shù)人天生是懶惰的，都盡可能逃避工作;他們沒有雄心壯志和負責(zé)精神，而寧可期望別人來領(lǐng)導(dǎo)和
指揮;他們對組織的要求與目標不關(guān)心，只關(guān)心個人，而且其個人目標都是與組織目標相矛盾的;他們?nèi)?/p>
乏理性，不能自律，容易受他人影響;他們工作的目的在于滿足基本的生理需要與安全需要。
2.只有少數(shù)人是勤奮、有抱負、富有獻身精神的，他們能自己激勵自己、約束自己。這些人應(yīng)當負起管
理的責(zé)任來。
(二)相應(yīng)的管理措施
與“經(jīng)濟人”假設(shè)相應(yīng)的管理措施可歸納為以下三個方面：
(一)管理是領(lǐng)導(dǎo)者的事，與廣大被管理者無關(guān)。
(二)為使被管理者努力工作，必須強迫他們、控制他們，用懲罰威脅他們，同時用金錢、福利引誘他們，
采用“胡蘿卜加大棒”的政策。
(三)主要采取任務(wù)管理的方式，管理的重點是制定各種科學(xué)操作規(guī)程、規(guī)章制度，加強對被管理者的控制
，以保證任務(wù)的完成，而無需考慮被管理者作為人的思想感情以及對人所應(yīng)負的道義上的責(zé)任。管理就是
計劃、組織、經(jīng)營、指導(dǎo)和監(jiān)督。
二、“社會人”的假設(shè)
(一) “社會人”假設(shè)的基本要點
1.人是“社會人”，是由社會需要而引起工作動機的。因此，金錢不是激勵職工積極工作的唯一動力，
職工的社會心理需求才是影響職工積極性的主要因素。
2.生產(chǎn)效率的高低主要不決定于工作方法和工作條件，而取決于職工的“士氣”�！笆繗狻比Q于企業(yè)
中的人際關(guān)系、職工的社會生活和家庭生活。
3.工人對同事給予的影響的重視程度，要比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因與控制的重視程度大得多。職工
中存在著“非正式群體”，這種無形的組織有其自身的規(guī)范，能更有效地影響其成員的行為。
4.工業(yè)改革與合理化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，職工只能從工作之外的社會關(guān)系中尋求生活的意
義，于是工人的工作效率便隨著管理者能滿足他們的社會需要的程度而變化。
(二)相應(yīng)的管理措施
人性的假設(shè)變了，相應(yīng)的管理措施也必然隨之變化�；羯嶒炋岢隽诵滦皖I(lǐng)導(dǎo)的必要性，據(jù)此假設(shè)引申出
來的管理措施是：
(一)管理人員不能只注意生產(chǎn)任務(wù)的完成，而應(yīng)把注意的重點放在關(guān)心人、滿足人的需要上。
(二)管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計劃和組織，更應(yīng)該注意職工之間的人際關(guān)系，努力提高職工的認
同感、歸屬感、依戀感，激勵職工對組織的獻身精神。為此必須提倡集體獎勵制度，限制使用個人獎勵，
以增進組織的凝聚力。
(三)管理者應(yīng)該認真了解本單位非正式群體的構(gòu)成情況，做好調(diào)節(jié)工作，使非正式群體的社會需要與組
織目標取得平衡協(xié)調(diào)。
(四)管理人員的職能不再只限于制定計劃、組織工序、檢驗產(chǎn)品，還包括在職工與上下級之間起聯(lián)絡(luò)人的
作用，擔(dān)負上下級之間信息溝通的責(zé)任，一方面將上級的意圖與部署向下級傳達，另一方面把職工的意見
、職工的需要與情感等向上級反映與呼吁。
(五)管理不再僅僅是管理者的事，被管理者也應(yīng)不同程度地參與管理工作，這會大大提高職工的工作積極
性。由此提出的新的管理方式是“參與管理”，即讓員工在不同程度上參加企業(yè)決策的研究和討論。
三、“自動人”的假設(shè)
(一)什么是“自動人”的假設(shè)
“自動人”又稱“自我實現(xiàn)人”�！白詣尤恕钡募僭O(shè)產(chǎn)生于20世紀50年代，起源于人本主義心理學(xué)，該學(xué)
派的代表是美國心理學(xué)家馬斯洛(A.Masl.w)。他認為人的需要的最高層次乃是“自我實現(xiàn)”，即以其最
有效和最完整的方式表現(xiàn)他的潛力�！懊總�人都必須成為他自己所希望的那種人。
“自動人”的假設(shè)還起源于美國組織心理學(xué)家阿基里斯(c.Argyris)提出的“不成熟成熟”理論。他
認為：人都是從不成熟逐漸發(fā)展到成熟的，這種發(fā)展是一個自然的過程，但由于環(huán)境、管理制度的限制，
很多人沒有完成這一過程，只有少數(shù)人達到了完全成熟，但隨著社會的發(fā)達，成熟的人越來越多。從不成
熟到成熟的過程包括如下七個方面：
1.被動 發(fā)展到 主動;
2.依賴 發(fā)展到 自主;
3.只有少數(shù)技能 發(fā)展到 能做多種動作;
4.興趣淺薄 發(fā)展到 興趣深刻;
5.目光短淺 發(fā)展到 遠見卓識;
6.服從地位 發(fā)展到 平等地位或優(yōu)越地位;
7，缺乏自我意識 發(fā)展到 自我意識、自我控制。
“自動人”假設(shè)的基本要點
1.人生來就是勤奮的，如果沒有不良條件的限制，運用體力和腦力從事工作，如同游戲和休息一樣自然
。
2.外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人為實現(xiàn)組織目標而努力的唯一方法。人在達到自己所承諾的目
標過程中，是能夠自我約束、自我控制的。
3.職工自我實現(xiàn)的需要和完成組織任務(wù)、使組織的績效更富成果，這二者之間并無必然的矛盾。如果給
以機會，職工會自愿地把他們個人的目標與組織目標結(jié)合為一體。
4.職工在適當條件下不但能接受責(zé)任，而且會追求責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏雄心和強調(diào)安全是經(jīng)驗的結(jié)果
，而不是人的天性。
5.不是少數(shù)職工，而是許多職工都具有解決組織問題的想象力、獨創(chuàng)性和勤奮精神。
6.在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般職工的智慧潛能只被利用廠很少一部分。
(二)相應(yīng)的管理措施
“自動人”的假設(shè)與“經(jīng)濟人”的假設(shè)大不相同，由此引申出來的管理措施全然相異。其具體的管理措施
如下：
(一)管理重點和制度的改變�！敖�(jīng)濟人”的假設(shè)只重視物質(zhì)因素和任務(wù)的完成，忽視人的作用和人際關(guān)系
。;“社會人”的假設(shè)重視人的作用與人際關(guān)系，卻忽視工作任務(wù)本身�！白詣尤恕钡募僭O(shè)則把關(guān)心人與
重視工作結(jié)合起來，要求盡量把工作安排得富有意義，對職工具有挑戰(zhàn)性，使職工通過工作和工作獲得的
成果得到滿足，得到發(fā)展，從而實現(xiàn)自己。
(二)激勵方式的改變。“經(jīng)濟人”的假設(shè)靠物質(zhì)報酬激勵職工的積極性，“社會人”的假設(shè)靠良好的人際
關(guān)系來調(diào)動職工的積極性，而“自動人”的假設(shè)認為這些都是外在的激勵因素(諸如工資、獎金、職務(wù)提
升、人際關(guān)系)，對于人來說，最根本的、長遠起作用的是內(nèi)在的激勵因素，即工作本身的意義、創(chuàng)造的
愉快、成功的滿足、獲得知識及施展才華的歡樂等。麥格雷戈說：“管理的任務(wù)只是在于創(chuàng)造一個適當?shù)?/p>
環(huán)境一個可以允許和鼓勵每一位職工都能從工作中得到‘內(nèi)在獎勵’的環(huán)境�！�
(三)管理職能的改變。根據(jù)“自動人”的假設(shè)，管理人員不再是生產(chǎn)的監(jiān)督者、指導(dǎo)者，也不再是人際關(guān)
系的調(diào)節(jié)者，而是人才的發(fā)現(xiàn)者、使用者。管理人員的主要任務(wù)就是選賢任能，為工作挑選適當?shù)娜诉x，
為職工安排最具有挑戰(zhàn)性、最能滿足其自我實現(xiàn)需要的工作，引導(dǎo)職工做出成績，并從中感受到工作的意
義和自身的價值，達到個人的自我實現(xiàn)和完成組織目標的統(tǒng)一。從“自動人”假設(shè)中引申出來的管理方式
被叫作“目標管理”，即管理者不僅讓職工參與制定組織目標，而且也指導(dǎo)職工制定個人目標，并把二者
結(jié)合起來，激勵他們努力工作。
四、“復(fù)雜人”的假設(shè)
(一) “復(fù)雜人”假設(shè)的基本要點
經(jīng)長期研究，人們發(fā)現(xiàn)，實際生活中的人既不是單純的“自動人”，也不是單純的“社會人”和“經(jīng)濟人
”。關(guān)于人性的上述三種假設(shè)，雖然各有其合理的成分，但并不適用于一切人。因為人是極其復(fù)雜的，不
僅人的個性因人而異，而且還因時、因地、因地位和人際關(guān)系等各因素的變化而異。正如有人說的“見了
狼他會顯出羊的模樣，見了羊又顯出狼的模樣”。這樣，“復(fù)雜人”的假設(shè)便應(yīng)運而生了。
1.人有著層次與水平不同的、多種多樣的需要，這些需要不僅是復(fù)雜的，而且是隨著人的發(fā)展和工作條
件的改變而不斷變化的。
2.每個人的多種需要不是并列，而是相互聯(lián)系、互相影響，結(jié)合為一個統(tǒng)一的整體，并形成一定結(jié)構(gòu)的
。有的人經(jīng)濟上的需要居于中心位置，有的人社會性需要占主導(dǎo)地位，有的人最迫切的需要是施展自己的
才華，于是各個人就形成了錯綜復(fù)雜的動機模式。
3.個人此時此地的需要乃是他原有需要與當今社會存在交互作用的結(jié)果。因此，人的工作性質(zhì)不同，社
會地位不同，能力不同，與周圍人的關(guān)系不同，其需要與動機的模式也不同。
4.由于每個人的需要、動機和能力不同，因而對不同的管理方式就有不同的反應(yīng)，所以并不存在對任何
時代、任何組織或任何人都普遍適用的管理方式。從“復(fù)雜人”的假設(shè)中引申出來的管理方式被叫作“應(yīng)
變管理”。
(二)相應(yīng)的管理措施
“復(fù)雜人”假設(shè)并不要求管理人員放棄上述幾種人性假設(shè)為基礎(chǔ)的管理理論，而要求管理人員根據(jù)具體人
的不同情況，靈活地采取不同的管理措施。其具體的管理措施如下：
(一)采用不同的組織形式提高管理效率。根據(jù)工作性質(zhì)不同，時而采取固定的組織形式，時而采取靈活、
變化的組織形式。
(二)根據(jù)企業(yè)情況不同，采用彈性、應(yīng)變的領(lǐng)導(dǎo)方式，以提高理效率。若企業(yè)任務(wù)不明確，工作混亂，應(yīng)
采取較嚴格、控制的領(lǐng)導(dǎo)方式;若企業(yè)任務(wù)明確，則應(yīng)采用民主的、授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。
(三)善于發(fā)現(xiàn)職工在需要、動機、能力、個性方面的個別差異，因人、因時、因事、因地制宜地采取靈活
的管理方式與獎酬方式。
這四種人性假設(shè)的依次出現(xiàn)，反映了對人和人性認識的逐步深化和社會的進步。
四種人性假設(shè)及以其為基礎(chǔ)所提出的許多管理主張、措施有其合理性、科學(xué)性一面，至今仍有借鑒意
義。四種人性假設(shè)有其片面性、非科學(xué)性一面。例如，“經(jīng)濟人”“社會人”“自我實現(xiàn)人”三種假設(shè)，
分別認為人天生就懶惰、勤奮、善良，是徹頭徹尾的唯心論，當然不
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