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日本的人力資源管理模式及其弊病與改革措施
一、日本的人力資源管理模式
日本人力資源管理模式是在20世紀后半葉日本經濟恢復和高速發(fā)展的時期里逐步形成的。它的主要特點是以人為本，重視通過教育培養(yǎng)人才和加強員工系統(tǒng)地在職培訓，在員工的培訓中，注重教育與企業(yè)發(fā)展、市場需求的變化和國際化經營需要相結合。要求在職員工不斷地接受新知識和新技能，通過對在職員工進行終身教育培訓，把企業(yè)的未來與員工的未來緊密地聯系起來。并注重挖掘員工的工作潛力、進取精神、與人合作的能力以及小組集體智慧等。
在教育方面，一是通過大力發(fā)展正規(guī)教育來開發(fā)人力資源，特別是：次世界大戰(zhàn)后，經過不斷努力和完善，日本義務教育的范圍和質量都處于世界領先水平(見下表)。三是不斷加大對人力資源的教育投資和科研經費的投入力度，日本的教育經費占日本國民生產總值的比重在1980年為5.8%，1997年為3.6%，盡管呈現了下降趨勢，但人均教育經費為1203美元，仍是世界上最高的。科研經費對國民生產總值的比重在上世紀70-80年代為2.5%，90年代達到3.0%左右，顯示了世界的最高水平。據世界銀行2000/2001年世界發(fā)展報告的統(tǒng)計，1987年至 1997年期間，在日本每百萬人口中從事研究與開發(fā)的科學家和工程師達到4909人，該項指標在世界上名列榜首。日本還積極采用各種措施挖掘本國的人力資源，成立各種學術交流機構，促進各類人才的橫向聯系，并通過各方面的信息交流，更好地發(fā)揮其潛在的人力資源。此外，為了保持其經濟大國的地位，在有效開發(fā)本國人力資源的基礎上，積極引進外國最新的研究開發(fā)成果，加強國際交流與合作，通過提供良好的研究環(huán)境和生活環(huán)境，來吸引和利用外國的優(yōu)秀人才。
日本在人力資源管理方面，融入人本主義管理方法，創(chuàng)立了獨具特色的終身雇傭制。日本的大中企業(yè)，基本上都實行終身雇傭制，沒有實行雇傭制的企業(yè)，一般也重視維持雇傭穩(wěn)定，即使在經濟處于蕭條時，也不輕易解雇職工，而是在企業(yè)內部通過縮短工作時間、調整工資水平等方式維持就業(yè)，盡量照顧職工的生計;企業(yè)內出現結構性過剩人員時，一般通過擴大營業(yè)部門和開發(fā)新產品等措施來吸收剩余人員;對于不能勝任本職工作的職工，企業(yè)則通過內部職業(yè)培訓提高工作能力，將其安排合適的工作崗位。因而，重視維持雇傭的穩(wěn)定是日本企業(yè)的普遍傾向。它確保了支撐著日本經濟的骨干企業(yè)在人力資源上的穩(wěn)定性和高素質，在一定程度上截斷了橫向的勞動力市場，有助于職員就業(yè)的穩(wěn)定性，使企業(yè)可以節(jié)約勞務管理費用，有助于對員工長期培訓，提高企業(yè)的生產、經營及研究開發(fā)的效率。
與日本企業(yè)終身雇傭制緊密相聯的是年功序列制度，主要表現在工資和晉升這兩個方面。根據這種制度，新職工進入企業(yè)后，其工資待遇按照資歷逐年平均上升，沒有明顯的差別。在以后的職業(yè)生涯中，職工的工資待遇也是隨著工齡的增加而持續(xù)上升，這種資歷工資制與終身雇傭制遙相呼應，有利于鞏固長期雇傭制度和維持激勵機制，一方面對企業(yè)經營產生積極作用，另一方面對穩(wěn)定員工隊伍、緩解勞資矛盾，增加員工對企業(yè)的向心力起著重要作用。從晉升方面來看，職工的職位提升除了與資歷條件密切相關外，還與職工的業(yè)績、能力、學歷和適應性有關，它的差距會依各人能力和貢獻的不同而逐漸顯現。特別是白領職員到了40歲左右，往往圍繞著獲取部長、課長的職位而接受嚴格的選拔和激烈的競爭，年功序列制度是與對職工的長期培養(yǎng)、考察緊密聯系的，因此，不會造成待遇上的平均主義和論資排輩現象。
在人力資源管理中，評估和激勵是調動職員積極性的重要手段。在日本的企業(yè)中，除了評估職員的工作表現、業(yè)務水平和知識外，更重要的是評估其對企業(yè)的忠誠感、責任感、工作熱情及合作精神。日本的單一民族思想和日本人崇尚“和為貴”、“忍為上”的理念使人們遵守紀律、有強烈的團隊精神、忠誠于企業(yè)的“公司主義”意識、善于合作。如果一個職員不具備以上優(yōu)良素質，即使工作能力強，專業(yè)技術熟練，也不被企業(yè)重視。激勵是為了使職員的個人目標與企業(yè)經營的總體目標相一致而采用的一種措施，日本企業(yè)中的激勵主要是一種精神上的表揚和鼓勵，如開表彰會等。由于企業(yè)對職員的工作、生活等給予統(tǒng)籌考慮，并負有責任，因此職員在精神上、心理上的獎勵比經濟上的獎勵更能激發(fā)職員的工作積極性和創(chuàng)造性。如果職員的經營業(yè)績有突出表現，企業(yè)也會發(fā)“紅利”進行獎勵。
企業(yè)內工會也是日本企業(yè)人力資源管理的重要特點之一。所謂企業(yè)內工會，是以企業(yè)為單位組織的工會，它使企業(yè)和員工結成緊密的共同體。在日本，企業(yè)工會成為企業(yè)的員工方面與企業(yè)的經營方面開展員工與雇主之間交涉的主要角色，它緩和了雇主與員工的矛盾，有利于企業(yè)實行家族式的經營管理。由于企業(yè)內工會是企業(yè)內所屬的工會，它更多地考慮本企業(yè)的利益和前途，頻繁地交流有關勞資協調的內容，因此，在日本實行企業(yè)內工會制度，勞資之間容易形成相互協調與合作關系，從而確保企業(yè)的生產。
二、日本人力資源管理的弊病與改革措施
日本的人力資源管理模式對日本的經濟發(fā)展及企業(yè)經營產生了積極影響的同時，其負面影響也在逐漸地累積。特別是90年代以后，隨著日本經濟進入低速增長階段，知識經濟和科學技術的迅速發(fā)展加大了日本企業(yè)結構調整的壓力，使日本人力資源管理的弊病日益顯現。
在經濟低速長時期，特別是“泡沫經濟”崩潰后，日本經濟處于長期蕭條的境況下，一方面，日本的大部分企業(yè)依靠減量經營的辦法來調整過剩的生產，導致大部分企業(yè)經常收益大幅度下降。另一方面，由于經濟增長減速，企業(yè)極力控制新雇用的年輕職員，加速了企業(yè)內部職員的老齡化，使企業(yè)不得不承受生產效率降低和總的工資成本上升的壓力。此外，年功序列制度造成企業(yè)的經營管理階層老齡化，越是高層的管理人員年齡越大，其結果導致企業(yè)管理系統(tǒng)僵化，進而無法適應科學技術革新、信息化和消費多樣化迅速發(fā)展的要求。
90年代以來，面對日本經濟長期蕭條和國內外激烈的市場競爭，日本為了適應知識經濟和市場經濟并行發(fā)展的要求，更有效地強化對職工的激勵機制，對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行了一系列變革。首先是引進“能力主義“的原則，提高工資中職能工資的比重，改變以往在評定職能工資時也考慮年功因素的做法，開始奉行業(yè)績主義，推行職務能力工資制，導人年薪制，以業(yè)績評估來決定職工年薪的高低;其次是以終身雇傭制為基礎，發(fā)展多樣化的雇傭方式，根據職工不同的身份、雇傭形式和期限的差異，實行業(yè)務型工資、工作地型工資以及職務型工資等不同的工資結構，發(fā)展復合型工資管理;在晉升方面，打破了原來按年功晉升的做法，提拔有能力的青年人從事管理工作，并對中層管理人員進行崗位調整。對職工的業(yè)績數量指標，如達到所規(guī)定的指標，不論年齡高低，都有可能獲得晉升的機會，并得到與其相應的報酬。
綜上所述，日本的人力資源管理模式正在逐步轉變，終身雇傭制作為日本企業(yè)傳統(tǒng)的經營制度仍然得到企業(yè)的重視。但由于越來越多的企業(yè)引進能力工資和年薪制，導致與企業(yè)緊密相關的年功序列制受到沖擊，企業(yè)職員工資總額中年功部分下降，使年輕職員與老職員的工資差距正在逐漸縮小。因此，如何建立職員長期穩(wěn)定的就業(yè)和人才流動的新體制，并逐漸引進和體現能力主義和業(yè)績主義的考核體系，將成為日本人力資源管理制度的重要課題。
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